Introduction

La rapidité des changements, la pression des clients sur la définition des produits, l'évolution rapide des technologies, etc. conduisent les organisations à prendre de plus en plus de risques pour percer les marchés et tenter d'y rester. Ces risques se traduisent par un engagement fort de l’entreprise dans des secteurs mal maîtrisés (c'est-à-dire à forte incertitude) avec pour conséquences possibles l'incapacité à livrer le produit attendu dans la qualité requise, dans les délais attendus.

Au final, cela peut se traduire soit par un manque à gagner qui puisse être considérable, soit par la livraison du produit avec un surcoût insupportable pour la société ou avec des pénalités de retard incompatibles avec la survie de l’entreprise.

Les méthodes de prise en compte des risques, initialement développées dans les secteurs bancaires, l'ingénierie des systèmes, prennent aujourd'hui toute sa dimension dans le domaine du management de projet. De nombreuses approches y sont actuellement développées et utilisées.

Ces approches constituent une aide précieuse pour l'équipe projet et les responsables de l'organisation dans leur processus de décision par une meilleure maîtrise des facteurs d'incertitude présents tout au long de la vie du projet. Nous allons aborder ce domaine en présentant quelques définitions préliminaires (§ 1) de façon à dissiper toute confusion dans les termes utilisés, sachant que la littérature est fréquemment source de confusion en ce sens. Puis nous aborderons le domaine du management des risques en présentant ses objectifs, un processus générique associé et quelques approches et outils existants (§ 2). Ensuite, nous analyserons plus finement le contexte des projets, les types de risques associés, en distinguant les risques purs (subits) et les risques spéculatifs (pris), puis nous identifierons quelques problématiques spécifiques que le management des risques doit résoudre dans le cadre du management de projets (§ 3). Et enfin nous terminerons par une brève conclusion.
 

1. Quelques définitions préliminaires

1.1. Qu'entend-on par projet et management de projet ?

Ainsi outre les origines latines du mot projet (projectus "lancé en avant", ou projectare "jeter en avant"), on constate deux sens communément acceptés [Joly 94] :

• le sens français qui précise en priorité l'objectif à atteindre (aspect intentionnel des choses) et qui se préoccupe peu (ou pas ! !) de la démarche pour l'atteindre, (ex imagé du lanceur de javelot qui prépare et ajuste à la perfection son lancé, mais qui n'a plus aucun moyen d'action ensuite pour infléchir la trajectoire : fatalisme de ce qui arrive ensuite),
• le sens anglo-saxon qui définit le chemin et les actions à entreprendre pour atteindre l'objectif visé et qui se donne les moyens nécessaires pour l'atteindre (ex imagé du lancement d'un satellite et de son exploitation).

Ainsi l'acception anglo-saxonne du mot projet conduit à développer une véritable démarche de management de projet dans tous les sens du terme comprenant tous les processus définis dans la norme ISO 10006 [ISO 10006]. La définition de l'AFITEP [AFITEP] s'appuie d'ailleurs également sur cette approche.

Le management des risques, que nous définirons plus loin, considéré comme une composante du management de projet permet justement :

• d'une part de s'intéresser aux aléas qui peuvent survenir tout au long du projet en les identifiant, les caractérisant, les évaluant et en décidant de leur traitement
• d'autre part de considérer leur résolution en suivant la mise en place des mesures de traitement,
• mais également dans certains cas de quantifier les risques pris lors de telle ou telle décision et relation avec les enjeux associés.

1.2. L'univers des décisions en management de projet

Celui-ci propose de considérer différentes "situations de décision" au regard de la connaissance que l'on peut avoir des paramètres représentatifs de la décision. Il présente ainsi :

• l'univers déterminé où toutes les données d'un problème peuvent êtres considérés comme connues. Cet univers conduit à considérer qu'il existe une période du projet, ou de l'activité, pendant laquelle les données identifiées peuvent rester figées ou considérées comme telle. Cela semble être une restriction peu réaliste en situation industrielle (contexte turbulent). On peut toutefois être obligé dans certains cas de se ramener dans une telle situation si le problème devient trop complexe;
• l'univers incertain comme l'ensemble des situations où la décision concerne des possibilités de choix connues, mais dont les résultats dépendent de l'apparition d'événements identifiés dont on ne peut connaître objectivement les probabilités d'apparition ;
• l'univers aléatoire comme l'ensemble des situations dans lesquelles, il est possible de définir une stabilité statistique permettant d'appliquer des modèles probabilistes régissant le comportement de variables aléatoires donc liées au hasard. Cet univers repose sur le postulat d'une stabilité statistique dont la loi fondamentale est celle des grands nombres. Dans le contexte des projets, ce postulat ne peut être vérifié de par le caractère unique des situations de projet.
• et l'univers hostile dans lequel le résultat attendu des décisions est difficile voire impossible à connaître dans la mesure où il dépend des décisions corrélatives d'autres décideurs. C'est le champ par excellence des risques spéculatifs. On se trouve en situation de non connaissance à la fois des événements qui peuvent survenir et de leur probabilité d'apparition. C'est ici le cas où le décideur, aidé de spécialistes, devra "inventer" ou imaginer des scénarios d'évolution du projet ou de l'activité en s'appuyant, par exemple, sur des méthodologies de brainstorming, afin d'identifier des scénarios possibles, c'est-à-dire ce qui peut arriver.

• des événements connus (dans leurs caractéristiques intrinsèques : désignation, causes, impacts s'ils surviennent, etc.) mais dont la probabilité d'apparition est mal connue ou incertaine ;
• et/ou à des événements inconnus ou incertains (dans leurs caractéristiques intrinsèques) et dont on ne connaît pas à fortiori la probabilité d'apparition.

Ceci nous conduit tout naturellement à analyser les définitions des termes risque, incertitude, aléa ou événement et à considérer leurs sens respectifs.
 

1.3. Sens donnés aux termes risque, incertitude, événement, aléas

Traditionnellement le terme risque, inspire craintes, peurs, anxiétés du fait de sa connotation négative de ne pas atteindre l'objectif prédéfini et donc de devoir assumer l'écart avec ce prévisionnel. On peut citer, par exemple dans le cadre des projets, un écart entre le prévisionnel et le réel sur un référentiel de délai (date de mise à disposition d'un prototype, d'un document, du produit final), sur un référentiel de coût, de performance, etc. On parlera dans ce cas, comme le propose F. Sabelli [Sabelli99], de "risque-écueil".

A contrario le "risque-action", inspiré d'une culture de la création et de l'innovation s'intéresse par conséquent aux opportunités créées. On aperçoit ici que le terme risque peut être associé à la possibilité de créer une valeur nouvelle, l'investissement engagé par l'action est susceptible de créer une opportunité.

La définition commune de l'AFITEP et de l'AFNOR repose malheureusement sur une appréciation du "risque écueil" lorsqu'elle le définit par : "un risque est la possibilité qu'un projet ne s'exécute pas conformément aux prévisions de date d'achèvement, de coût et de spécification, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables voire inacceptables".

C. Schmidt [Schmidt96] pose une question fort intéressante dans son article "Une nouvelle problématique des anticipations : risque et incertitude", a savoir la "distinction entre le risque et l'incertitude a-t-elle encore un sens". Plutôt que de tenter de répondre à cette question essayons plutôt de situer quelques définitions de ces deux termes.

En première approche, nous pouvons citer Machina et Rothschild, qui, dans le New Palgrave Dictionary, indiquent que la différence entre le risque et l'incertitude est basée sur la présence ou l'absence de probabilités numériques associées aux occurrences possibles des événements.

Knight [Knight21] propose d'utiliser le terme "risque" pour désigner toute forme d'incertitude mesurable et à ne réserver celui "d'incertitude" qu'aux cas où cette incertitude, n'est pas mesurable. Il présente par ailleurs différentes composantes de l'incertitude qui aboutissent à une classification en trois catégories fondées sur la manière dont le risque est mesuré (probabilité à priori, probabilité statistique, estimation).

Toutefois les deux concepts ne sont pas complètement antagonistes, le risque est caractérisé par sa mesure, l'incertitude au sens large peut désigner le degré de validité associé aux propositions construites ou susceptibles de l'être, au moyen de cette mesure : le risque est une mesure de l'événement x (soit p(x)) tandis que l'incertitude est un jugement qui porte sur la proposition p(x) (soit v(p)) [Schmidt96].

Nous introduisons également la notion d'événement (redouté, indésirable, opportun, etc.) permettant de définir un fait que le responsable peut redouter ou espérer, celui-ci est décrit par ses caractéristiques intrinsèques (propres ou statiques). Lorsque ce fait sera survenu, on parlera alors d'aléa.

1.4. Critères d'appréciation d'un risque

Nous décomposerons ces caractéristiques en quatre catégories relatives :

1. aux origines ou aux causes de la survenue (éléments précurseurs de l'événement redouté ou espéré, chaînage avec d'autres événements, détectabilité, fréquence de survenue, etc.),
2. à l'estimation de sa probabilité de survenue,
3. à ses impacts qualitatifs (performance, modification de la cible, portée des conséquences, etc.) ou quantitatifs (modification du coût ou de la durée du développement),
4. aux actions à mener (conduites à tenir que ce soit en préventif ou en curatif, etc.).

Les autres caractéristiques conduisent systématiquement à une évaluation en dynamique au cours du déroulement du projet, afin de donner une photographie instantanée du projet au moment de l'évaluation et peut être également afin d'en suivre les tendances.

Certaines approches tendent à considérer un paramètre lié qui est celui de la criticité du risque comme étant le produit de sa probabilité de survenue par sa gravité (voire détectabilité) afin de hiérarchiser les risques par ordre de criticité croissante et ainsi de faire émerger les risques majeurs, au sens de ce paramètre de criticité (ex-: AMDEC, etc.).
 

2. Processus de management des risques

2.1. Objectifs

Le management des risques du projet consiste traditionnellement à prendre en compte les imprévus, aléas, incertitudes et opportunités pour réduire, sinon supprimer, la probabilité de survenue des risques du projet et/ou leurs conséquences [Giard91], [Marmuse89].

Parmi les objectifs de la mise en place d'une démarche de management des risques dans un contexte projet et notamment dans le cadre de projets à rentabilité contrôlée, on peut également citer :

• fournir une meilleure connaissance de la situation du projet et de son niveau d’exposition au risque par la mise à disposition d’indicateurs complémentaires pertinents et les plus prédictifs possibles ;
• améliorer l'anticipation et la réactivité des équipes projet à la survenue des événements redoutés ;
• participer à une meilleure définition de la cible du projet à son lancement, mais également tout au long du projet par une réactualisation périodique en fonction du degré de connaissance croissante du projet.

2.2. Les phases génériques d'un processus de management des risques

• l'identification des événements conduisant à la constitution d'une liste aussi exhaustive que possible des événements et des types de conséquences (impacts) que leur survenue pourrait entraîner,
• l'évaluation et hiérarchisation des risques pour chaque projet, évaluation qui doit être menée régulièrement afin de tenir compte de l'évolution du projet (des connaissances sur le projet) mais également du cycle de vie intrinsèque des risques,
• la prise en compte de ces risques, conduisant à décider des actions à mener lorsqu'il y a apparition d'un risque "fort" (gravité, criticité), dit plan de contingence,
• le suivi des actions, permettant de surveiller la mise en œuvre des actions décidées et d'identifier leurs effets. Cette dernière phase devant comprendre une tâche de constitution du retour d’expérience et de réalisation d’un dossier de suivi.

Il faut toutefois noter que les limites de cette démarche s’observent dans le cas de jeunes sociétés (dont l’expérience est plus réduite) ou lorsqu’il s’agit d’un projet d’innovation totale car la capitalisation des expériences passées est délicate et de plus n’est alors pas adaptable directement au nouveau projet. Dans ces deux cas, les méthodes de brainstorming, Delphi ou techniques de réflexion par groupes nominaux avec intervention d’experts extérieurs peuvent s’envisager [Chapman98].
 

2.2.1. Synthèse de quelques approches existantes

• les méthodes d'analyse "descendantes" qui partent d'une cause quelconque de défaillance et cherchent à mettre en évidence ses effets sur le système étudié. Ces méthodes s'appuient sur une décomposition du système en sous-systèmes élémentaires à partir desquels sont identifiées les défaillances ou éléments dangereux. Elles ne considèrent toutefois que des événements simples et non des combinaisons d'événements.

• les méthodes d'analyse "ascendantes" qui partent d'un effet constaté pour essayer d'en déterminer les causes initiales de défaillance.

• les méthodes basées sur les processus stochastiques

• appliqué aux objectifs de délai pour la prise en compte des risques de dépassement de l'estimation des délais du projet [Courtot91].
• appliqué aux objectifs de coût pour l'identification des montants de dépassement des coûts probables et de la probabilité que le coût soit supérieur ou inférieur à un montant donné. La méthode de fixation du montant des imprévus chez Elf Atochem qui utilise le progiciel spécifique REP (Range Estimating Program) [Lund 93] répond à ces objectifs tout comme la méthode Estimation Risk Analysis (E.R.A.) développée chez Rhône Poulenc Industrialisation [Mirabel90]. La méthode ERA considère que les risques peuvent être dépendants ce qui n'est pas le cas de la plupart des autres méthodes.
• qui combinent une analyse des coûts et des délais comme la méthode Criticality Management Tools (CMT) développée conjointement par la cellule centrale de compétences de Det Norske Veritas (DNV) et Aérospatiale Missiles [Nysveen98].

Figure 1: Principe des outils basés sur la simulation Monte Carlo

On peut également identifier des méthodes d'inspiration plus ou moins forte par rapport à ces dernières et développées de façon plus ou moins spécifique pour un secteur industriel :

• la méthode AMDEC-planning (Renault) destinée à analyser quantitativement et qualitativement les risques de non-respect du délai d'un projet. Elle est basée sur la démarche AMDEC et appliquée au domaine de la gestion de projet. Elle a pour but d'aider les responsables de projet à se placer, a priori, dans des situations de défaillance de leur planning avant que celles-ci ne surviennent, d'envisager et de mettre en place les mesures préventives ou curatives destinées à respecter le délai fixé [Bensoussan91].

• la construction du planning du projet
• une analyse qualitative du risque basé sur le planning précédent permettant l'identification non hiérarchisée des principales causes de défaillances du planning et la prévision d'un certain nombre d'activités permettant la détection, et la mise sous contrôle des risques identifiés. Cette phase se termine par l'ajout dans le planning initial des tâches destinées à prévenir les risques identifiés.
• une analyse quantitative du risque (estimation de la probabilité et de la gravité) pour hiérarchiser les risques connus
• la transformation du planning initial par l'adjonction de scénarios préventifs

• la méthode du scoring (groupe Sanofi) [Sautier89] qui permet d'évaluer de manière prospective et régulièrement les chances de réussite (sur le plan thérapeutique et économique) d'un projet pharmaceutique. Elle permet ainsi sur la base de cette analyse multicritère, d'évaluer les nouveaux médicaments et de leur affecter un ordre de priorité de façon à faciliter l'affectation des ressources entre les différents projets Elle consiste à situer chaque projet (produit pharmaceutique) sur quatre axes en utilisant la technique du scoring et en s'appuyant sur des dires d'experts pour l'estimation de la cotation associée.

• l'attrait du marché ;
• la compétitivité du produit par rapport à la concurrence (celle du produit estimé)
• la vraisemblance technologique, c'est-à-dire la probabilité ou les chances d'aboutir à un produit remplissant les objectifs fixés ;
• l'effort financier a réalisé (estimé) jusqu'au lancement du produit.

2.2.2. Quelques outils logiciels

• RiskmanÒ [Carter94] développée grâce à un financement européen et proposé avec l'outil de même nom par la société CR2A-DIÒ permet de constituer une base de données des risques (catalogue des risques) et d'effectuer des simulations sur le profil d'exposition du projet aux risques de dépassement de délai ou de coûts.
• La gamme des logiciels @RiskÒ (for ProjectÒ , for ExcelÒ ) prennent en compte les facteurs d'incertitude dans les décisions et permettent de réaliser des simulations Monte Carlo couplés soit avec Microsoft ProjectÒ soit avec Microsoft ExcelÒ (ou LotusÒ ). @Risk for project permet notamment de considérer les événements incertains, les "branch point" dans le réseau logique des tâches du projet, les incertitudes sur les durées des tâches, etc. @Risk for Excel s'appuie sur le tableau Excel pour constituer le modèle et définir les variables soumises aux incertitudes. Ces versions disposent de nombreuses lois de probabilité.
• RiskprojectÒ, logiciel basé que la norme AQ 924 permet de calculer la combinatoire des risques puis de propager les lois obtenues sur un planning;
• CrystallBallÒ développe quasiment les mêmes fonctionnalités que @Risk for Excel.
• Il existe également quelques logiciels de gestion de projet qui intègrent des modules probabilistes basés sur la méthode Monte Carlo qui permettent de prendre des incertitudes sur la durée des tâches (Open Plan, Primavera, etc.);

2.3. Management de projet et des risques : deux processus imbriqués

• à des oublis d'événements en début de projet et identifiés en cours de projet ;
• à des variations dans les estimations de probabilité d'apparition, de gravité des impacts ;
• à des choix différents sur les mesures soit préventives, soit curatives en fonction de l'avancement du projet ;
• etc.

• par la constitution de tableaux de bord concernant les risques majeurs à surveiller ;
• en proposant de réfléchir sur les actions à mener en cas de survenue d'un événement, sur les actions à planifier pour éviter la survenance de cet événement et d'en définir les coûts financiers et délais associés (d'évitement ou d'acceptation du risque pris) ;
• par la constitution d'une base de données historique sur les événements rencontrés au cours du projet et utilisables sur de futurs projets afin de faciliter l'identification, l'évaluation des caractéristiques des projets ;
• etc.

3. Les risques dans le contexte des projets

Tout projet, bien que considéré comme éphémère dans son existence, intervient dans un environnement qui lui applique des contraintes, ou tout au moins des sollicitations, ayant une incidence sur la réalisation de celui-ci.

Le projet peut alors être considéré comme un système (finalité, ressources humaines, technologiques, etc.) en interaction avec son environnement (Figure 3) représenté par :

• l'organisation dans laquelle se réalise le projet (on pourra quelquefois considérer un réseau d'organisations juridiques pour définir l'organisation temporaire et effective de réalisation du projet) comprenant divers services de l'organisation en relation avec le projet et sa réalisation :

• la direction de l'organisation, les comités de direction, de pilotage, conseils d'administration, etc.
• les services commerciaux, financiers, administratifs, marketing, etc.
• etc.

• l'environnement extérieur de l'organisation comprenant :

• les organismes étatiques, réglementaires, normalisateurs, etc.
• les partenaires commerciaux : clients, fournisseurs, financiers, sous-traitants, co-traitants, etc.
• les sociétés concurrentes

Figure 3: Le projet et son environnement

3.1. Quels types de risques ?

La distinction entre risques spéculatifs et risques purs n'est pas toujours aussi évidente d'autant plus que ces deux types de risques cohabitent fréquemment, les uns pouvant conditionner l'apparition des autres.
 

3.2. Quelques caractéristiques pour une typologie des projets

La diversité des types de projets nous conduit à considérer quelques paramètres de classification afin de faciliter l'identification des différentes problématiques de management des risques.

Pour cela, nous proposons de prendre en considération les paramètres suivants :

• le mode de contrôle des projets : projets à coûts contrôles, projets à rentabilité contrôlée (pilotés en dérive ou en "stop or go") ;
• le degré d'innovation relatif au produit réalisé ou aux technologies mises en œuvre ;
• la phase du projet considéré (phase préparatoire au lancement, phase de décision du lancement ou non, phase d'exécution ou de réalisation).

3.3. Quels sont les types de problématique posés ?

3.3.1. Le point de vue du chef de projet

Son intérêt pour une démarche de management des risques porte essentiellement sur la nécessité :

• de correctement évaluer les risques potentiels de tel ou tel choix ;

• au moment du lancement de l'affaire (ex. de la méthode utilisée par Cegelec qui permet aux responsables d'affaires d'estimer l'ensemble des risques pour une affaire en négociation et ainsi filtrer une éventuelle affaire à risques susceptibles d'engendrer des pertes catastrophiques pour l'entreprise [Henry92])
• au cours de la réalisation (ex.: choix d'une technologie, constitution de son équipe, etc.)

• anticiper, maîtriser les risques du projet par la mise en place de mesures appropriées (diminution de la probabilité de survenue, diminution de la gravité des impacts).

Le chef de projet, dans un souci de réussite de son projet, et là quelle que soit la configuration adoptée, dans un univers incertain, rarement hostile doit considérer les risques purs de son projet voire quelques fois des risques de type "spéculatifs" dans des projets à rentabilité contrôlée avec un fort degré d'innovation (ex.: risques pris en ne faisant pas une étude pour diminuer le délai de mise à disposition d'un produit).
 

3.3.2. Le point de vue de l'organisation (extérieure au projet)

L'univers incertain et hostile, surtout dans le cas de projets à rentabilité contrôlée, complexifie les processus de décision pour la définition du plan stratégique de l'entreprise et des projets. En effet, les responsables de l'entreprise se trouvent confrontés à des espoirs de gains, associés au lancement de projets, mais qui sont conditionnés, entre autres, par l'existence ou non de projets concurrents lors de la mise à disposition de produits sur le marché. De ce fait, il devient extrêmement difficile de déterminer l'effet d'une décision de lancement ou de poursuite d'un projet (quel en sera le coût final, pour quels gains ?).

3.3.3. Influence du degré d'innovation

• "ce que vous avez vu" : expérience directe de situations similaires dans le passé,
• "ce que vous avez entendu" : expérience indirecte c'est-à-dire leçons apprises d'autres personnes ou équipements (échanges informels, bases de données, cahiers de projet, etc.)
• ce que vous avez perçu de la situation et déterminé par vous-mêmes : votre propre analyse. Celle-ci étant fréquemment influencée par les deux items précédents.

Il n'existe pas de bases permettant de procéder à des analyses statistiques ni même à tenter de retrouver un cas similaire permettant d'extrapoler l'analyse. Il convient donc dans ce cas de travailler avec des méthodes basées sur l'expertise des personnes et leur capacité à se projeter dans un univers incertain (incertitude sur les événements et incertitude sur leur estimation) : méthodes de brainstorming, "à dires d'experts", méthode d'obtention de consensus telle la méthode Delphi, etc.
 

3.4 Risques purs et risques spéculatifs deux approches

• le regard du chef de projet ;
• le regard du directeur du portefeuille des projets ;
• le regard du financier, des banquiers ;
• le regard du marketing ;
• etc.

Pourtant on peut effectivement associer à chacun de ces regards un intérêt particulier soit sur les risques purs soit sur les risques spéculatifs. Ainsi le chef de projet est préoccupé dans son management par les risques purs alors le responsable de l'organisation traite plutôt des risques spéculatifs. L'analyse, l'évaluation et la prise en compte de ces deux types de risques ne peuvent s'effectuer sur la base des mêmes documents même si les deux sont intimement liées et peuvent manipuler des données communes mais traitées avec des outils et un regard différent.
 

Conclusion

On vient de le voir, les problématiques de management des risques sont nombreuses et diverses, ce qui explique certainement le nombre important de méthodes de management des risques et l'inexistence de méthodes globales.

De plus, le processus de management des risques couplé au processus de management de projet est avant tout un support pour les responsables (qu'ils soient chef de projet, dirigeant d'entreprise, etc.) dans leur processus de décision. Ce processus, bien que nécessitant des données fiables et objectives, est avant tout le fruit d'un travail du cerveau humain, et on le sait celui-ci est également conditionné par un nombre impressionnant d'autres stimuli. Ceci est sûrement d'autant plus vrai que l'on fait référence à un concept, celui du risque, qui en lui-même porte encore malheureusement une connotation négative.

Alors comment ne pas se préoccuper de la perception du risque par le décideur dans son processus mental de décision ?

Or toutes les approches identifiées ici ne s'en soucient guère.
 

Bibliographie
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[WEKA] Gestion de projet, Editions WEKA, Mise à jour 1999
 

Mercredi 8 septembre L’acceptabilité, la perception du risque, et la prise de décision