Résumé

L’objet de cette communication est de présenter comment nous avons adapté une méthode de maîtrise des risques projet pour faciliter la prise de décision. L’ADIP (Analyse des défaillances de l’information dans les projets) a été développée au laboratoire Conception de Produits Nouveaux de l’ENSAM. Cette méthode met en œuvre des outils de la Sûreté de Fonctionnement adaptés à l’analyse des risques dans les projets de conception de produits nouveaux, sous l’angle des défaillances des processus d’acquisition, de traitement et de diffusion de l’information. L’application d’une méthode d’identification et d’évaluation des risques projet est un pré-requis à leur traitement. Nous allons dans un premier temps exposer la problématique de conception de produits nouveaux et du cheminement du laboratoire CPN. Puis, nous exposerons la problématique de la prise de décision. Enfin nous présenterons les réponses que nous avons expérimentées pour aider les membres de l’équipe projet à prendre des décisions plus effective.
 

Mots clés

analyse de risque, décision, aide à la décision, qualité dans les projets, conception de produits nouveaux.

1. Problématique de la maîtrise des risques dans les projets innovants

Dans ce contexte, la mise en place de système qualité dans les entreprises amène les chefs de projet à rendre compte de plus en plus systématiquement, des dispositions qu’ils ont prises pour maîtriser les risques. Hier, les normes qualité exigeaient une clarification des étapes du projet et une définition des entrées et sorties du processus de conception. Elles obligeaient à faire un enregistrement des différentes revues et validations de conception. Les travaux actuels dans le domaine de la normalisation de la qualité (qui entreront en vigueur en l’an 2000) sont basés sur huit principes essentiels, qui ont été définis dans l’avant projet ISO/CD2 9000. Un de ces huit principes est l’approche factuelle de la décision. Avec comme corollaire, que les décisions efficaces se fondent sur l’analyse logique et intuitive des données et des informations.

Nos travaux de recherche portent donc sur le développement de moyens pouvant être mis à la disposition des chefs de projet, leur permettant de justifier la logique de leurs décisions, dans le cadre de la maîtrise des risques dans la conduite de projet innovants.
 

2. De la définition des systèmes opérants en conception de produits nouveaux.

La conception d’un produit nouveau peut être considérée comme un processus complexe. Sa modélisation systémique nous amène à étudier le système opérant, le système informationnel, et le système décisionnel [LEMOIGNE, (1995)].

Figure 1 : modélisation systémique d'un projet (d’après LE MOIGNE, 1995)

La formalisation de ces systèmes opérants constitue un premier niveau de démarche d’assurance qualité dans les projets, au sens des normes ISO 9000 par exemple. En effet, l’application systématique d’un standard de développement faisant l’objet de documents écrits, constitue un référentiel pour les chefs de projets et leurs équipes. Les directeurs de projet peuvent dès lors auditer les projets de manière à conforter la confiance qu’ils peuvent avoir dans le bon déroulement d’un projet et ses perspectives de réussite.

Un tel concept d’assurance qualité dans les projets peut être suffisant pour des activités de conception de produits dont le caractère innovant est relativement limité : les risques d’aléas étant moindres, les garanties que l’on doit se donner peuvent être moins importantes. Par contre, lorsque le caractère innovant du produit ou service est plus marqué, le processus de conception devient plus risqué et nécessite une approche plus précise du management de ces risques. Le projet ne peut plus être considéré comme figé dès son lancement : il devient nécessaire de piloter le projet en étant réactif et opportuniste face aux événements favorables et défavorables.

L’analyse fonctionnelle du système opérant nous a amené à définir que la fonction principale d’un projet était de " fournir des informations permettant la définition d’un produit satisfaisant les attentes des utilisateurs " sous contraintes de temps, de coûts, en s’adaptant à la stratégie commerciale de l’entreprise et en résistant au mieux aux agressions de l’environnement concurrentiel, géopolitique ...etc. Cette analyse nous conduit à nous intéresser plus précisément au système informationnel mis en œuvre dans les projets.

 



Figure 2 : analyse fonctionnelle d'un projet

Nos travaux de recherche nous ont amené à modéliser un projet comme étant un enchaînement de processeurs de traitement de l’information. Ces processeurs ont leur propre fiabilité. Leur agencement les uns par rapport aux autres confère à un projet dans son ensemble une capacité plus au moins grande à répondre aux objectifs. C’est au niveau de la capacité des processeurs à avoir des défaillances, d’une part, et au niveau de l’agencement de ces processeurs les uns par rapport aux autres, d’autre part, que l’on propose une méthode d’analyse de la fiabilité. Cette méthode s’appelle A.D.I.P. : Analyse des dysfonctionnements de l’Information dans le Projet. Elle a pour but d’identifier les risques, de les évaluer, de les la classer et de les traiter.

L'étude des techniques de Sûreté de Fonctionnement nous a amené à élaborer un principe de management des risques projet, incluant des adaptations de techniques connues telles que l'analyse préliminaire des risques et l'A.M.D.E.C.. Nous proposons une adaptation de ces techniques au sujet qui nous intéresse : les projets de conception de produits nouveaux.

A.D.I.P. vise à alerter les chefs de projet et les membres des équipes projet sur les implications entre la manière de concevoir le management de l'information dans l'élaboration d'un projet, les risques de dysfonctionnement du projet et les conséquences sur la qualité du projet. Cette qualité étant mesurable, dans le champ restreint que nous nous sommes fixé, par la capacité d'un projet à générer une définition de produit satisfaisant les besoins latents et/ou exprimés.

L’ADIP

Les concepts qualité préconisent que pour toute activité, il soit fait tout d'abord une analyse, puis l'action, puis le contrôle et enfin la correction (Plan -Do - Check - Act - [DEMING, (1989)]. Si l'activité est répétitive, il convient d'y ajouter un système de capitalisation du savoir faire pour une utilisation en retour d'expérience. En application de ces principes, nous proposons une méthode de management des risques projet comprenant une démarche préventive, une démarche corrective et un système de capitalisation du savoir faire pour une utilisation en retour d'expérience.

 



Figure 3 : actions à court et long terme

 



Figure 4 : démarche préventive de management des risques projet

De nombreux événements, heureux ou malheureux, amènent le chef de projet à le faire évoluer de manière opportuniste. Les risques évoluent donc tout au long du déroulement d'un projet.

3. Système de capitalisation du savoir faire pour une utilisation en retour d'expérience: l'évaluation des risques projet est liée à l'expertise du chef de projet. Cette expertise se construit par l'accumulation d'expériences. Pour bénéficier de cette expérience et de celle des autres chefs de projet, nous préconisons une démarche de capitalisation et de retour d'expérience sur les risques projet.
 

4. La prise en compte des risques projet dans le système décisionnel

L’utilisation d’une méthode d’identification et d’évaluation des risques projet est le pré-requis au traitement des risques. Aujourd'hui, alors que nous savons identifier les risques associés aux projets de conception de produits nouveaux, nous voulons nous assurer qu'ils sont traités de manière effective. Cette activité de traitement des risques soumet le chef de projet et son équipe à une problématique de prise de décisions complexes, multicritères: comment prendre la décision la plus effective en fonction de la situation et des informations dont on dispose? Pour l'instant, notre expérience montre que les décisions de prendre certains risques, d’en diminuer d’autres et de supprimer certains de ces risques sont laissées à la libre appréciation des personnes qui gèrent les projets, à défaut de pouvoir les aider à piloter le système opérant de manière efficace et objective, par des techniques d’aide à la décision adaptées; , peu d’outils sont disponibles pour les aider à piloter le système opérant de manière efficace et objective. Compte tenu des enjeux des projets actuels, ces démarches intuitives, basées uniquement sur l'expérience, ne sont plus satisfaisantes.

Cette activité de traitement des risques soumet le chef de projet et son équipe à une problématique de prise de décisions complexes, multicritères: comment prendre la décision la plus effective en fonction de la situation et des informations dont on dispose? L’expérience montre qu’ils n’ont pas ou peu de moyens d’aide à ces décisions. Actuellement, les décisions de prendre certains risques, d’en diminuer d’autres et de supprimer certains de ces risques sont essentiellement laissées à la libre appréciation du chef de projet et de son équipe à défaut de pouvoir l’aider par des techniques d’aide à la décision adaptées. C’est la raison pour laquelle nous avons décidé de développer une méthode prescriptible à l’usage des responsables de projet et de leur équipe.

4.1. Définitions principales

Par contre, en accord avec Herbert Simon (1982) et le courant issu de sa pensée, nous pensons qu’il est possible de modéliser la façon dont les hommes utilisent leurs capacités de raisonnement et de traitement de l’information. Dans cette optique, il est donc possible de construire une méthode qui amplifierait cette capacité de raisonnement et faciliterait le traitement de l’information. Elle permettrait d'aider les acteurs des projets grâce à des outils permettant de recueillir les informations, de les trier et d'en extraire les informations pertinentes puis de les préparer et les diffuser pour permettre une prise de décision satisfaisante pour tous les acteurs. En fait, cette méthode jouerait le rôle d'amplificateur cognitif pour arriver à une solution plus effective. (Conformément à la définition de Le Moigne (1995), c'est-à-dire répondant aux objectifs multiples du projet, compte tenu de sa complexité)

Dans un premier temps, nous avons donc recherché quels facteurs influencent le processus de décision dans un projet de conception de produit nouveau. (L’étude de projets et ) la bibliographie nous a permis d’identifier trois vecteurs principaux:
 

1. la perception du risque

2. Les objectifs du projet

3. L’environnement

La perception de la criticité du risque peut varier d'une personne à l’autre. De même, le degré de satisfaction varie en fonction des critères de satisfaction eux-mêmes liés aux objectifs du projet, aux objectifs des individus qui composent l'équipe, aux objectifs de l'organisation, ainsi que d'autres facteurs plus stratégiques tels que la conservation du pouvoir [CROZIER, (1977)].
 

2. Les objectifs du projet

Selon les modèles issus du modèle canonique de la décision proposés par Herbert Simon (1977), toute prise de décision a pour point de départ les finalités ou le réel projeté, c'est-à-dire les objectifs. Et, selon les concepts de rationalité limitée [SIMON, (1977)] et multiple, auquel nous adhérons, la prise de décision s'effectue, non pas au niveau de l'optimum, mais au niveau du satisfactum[LE MOIGNE, (1995)], c'est-à-dire au moment où l'utilité escomptée devient supérieure aux risques encourus. Ces modèles ont permis de confirmer l’importance de la définition des objectifs globaux du projet et leur déclinaison jusqu’au niveau des objectifs opérationnels[GIARD, (1996)] [GRASSET, (1996)] [COMMARMOND, (1998)]. Cependant, peu de méthodes sont disponibles pour réaliser ces opérations.
 
 

Les outils mis à la disposition des chefs de projet doivent donc dans un premier temps aider à objectiver les risques et les objectifs, puis ils doivent permettre de les confronter.
 

L’étude bibliographique des moyens d’objectivation et de confrontation nous a entraîné, à nouveau, vers des outils développés lors des recherches dans le domaine du génie qualité.

4.2. La méthode

L’ADIP a donc été adaptée en fonction de ces recherches. Nous présentons ci-après l’état actuel du modèle tel qu’il a été expérimenté sur des cas industriels.

La démarche que nous préconisons d'appliquer lors de l'élaboration d'un projet comporte 4 phases.
 
 

Les objectifs de chaque phase et de chaque étape étant définis, nous préconisons des outils que nous avons expérimentés et parfois adaptés. Il est cependant recommandé d’adapter ce choix en fonction du contexte du projet, de la culture des entreprises en présence, et aux connaissances des membres de l’équipe projet.

Phase 0 : Formation des directeurs de projet

L’objectif de cette phase est de :

• sensibiliser aux risques
• Sensibiliser au raisonnement par objectif
• Sensibiliser à la prise de décision
• Former à l’utilisation des outils et des méthodes ainsi qu’aux techniques d’animation

Phase 1 :

L’objectif de cette phase est de concevoir un premier modèle général de projet et une organisation adaptés à la conception d’un nouveau produit ou service spécifique.

• Les raisons du choix de ce projet.
• Les objectifs en terme de performances du produit ou service à concevoir
• Les objectifs de délais.
• Les budgets.
• Les ressources matérielles et humaines disponibles.

Pour cette étape, nous utilisons des outils tels que le QQOQCP ou les diagrammes KJ.

Des outils de créativité sont utilisés et le travail est éventuellement complété par l’utilisation de check-list de risques. Dans un deuxième temps, une synthèse est effectuée. Des grilles permets de classer les risques en fonction de typologies.

Une analyse préliminaire des risques est effectuée sur la base des éléments de définition du projet de la première étape et des risques identifiés lors de la deuxième étape permet la confrontation de ces éléments. Cela permet d’une part de faire une première modélisation du projet et d’autre part, en fonction des risques résiduels, de déterminer l’intérêt de réaliser une étude plus approfondie de diminution des risques.

Phase 2 :

L’objectif de cette phase est d’affiner le premier modèle afin d’arriver à une modélisation opérationnelle du projet. Dans cette optique, une liste de risque à suivre doit aussi être établie.

Tout ce travail préparatoire facilite les décisions de prise de risques, d’actions en réduction des causes, d’actions en réduction des conséquences ou d’actions en amélioration de la détection de l’apparition d’un risque. Si besoins, des calculs de coûts peuvent venir compléter le dispositif pour asseoir les décisions.

Phase 3 : Démarche corrective et curative

Le suivi du développement du projet prévoit des réunions de revues de projet. Lors de ces revues de projet, il est vérifié si le projet se déroule de la façon qui a été prévu ou si par contre le projet présente des défaillances. Dans tous les cas, un diagnostic précis est établi. Ce diagnostic permettra de mettre en place des actions curatives et correctives et de définir les actions de fiabilisation pour les futurs projets.
 

5. Conclusion

La méthode est en cours d’application et de validation dans le cadre de projets industriels de conception de produits nouveaux. Les premiers retours d’informations que nous avons sur les modalités d’application de la méthode, est la constatation d’une certaine réticence, dans un premier temps, à envisager et de surcroît, à exposer de manière formalisée, les risques de dysfonctionnement d'un projet. De plus, la difficulté à imaginer les conséquences de ces dysfonctionnements, en faisant appel à des expériences dont la transposition n'est pas toujours évidente, peut semer le doute sur l'efficacité et donc l'intérêt de la méthode. Mais passées ces premières difficultés d'appropriation de la méthode, nous avons pu constater que le fait d’interpeller les membres de l'équipe projet sur leur capacité à anticiper les risques et à gérer les effets de dysfonctionnements de leur système de management de l'information, les motivait à persévérer dans l'application de la méthode.

Les perspectives de cette recherche sont nombreuses. Elles portent à la fois sur le renforcement des concepts et l'amélioration du caractère opérationnel de la méthode, en particulier par l’adaptation d’outils spécifiques (outils de résolution de problème par exemples) pour atteindre les objectifs de chaque étape.
 

BIBLIOGRAPHIE

AOUSSAT A., La pertinence en innovation: nécessité d'une approche plurielle, Thèse de doctorat, Spécialité Génie Industriel, Ecole Nationale Supérieure d'Arts et Métiers, Laboratoire de Conception de Produits Nouveaux, Paris, 1990.

BOURDICHON P., L’ingénierie simultanée et la gestion de l’information, HERMES, 1994.

BOURSIN J.-L., La décision rationnelle, Economica, Paris, 1996

CROZIER M., FRIEDBERG E., L’acteur et le système, Seuil 1977.

COMMARMOND G., EXIGA A., Manager par les objectifs, DUNOD, Paris, 1998.

DAVID A., Négociation et coopération pour le développement des produits nouveaux au sein d’une grande entreprise industrielle : analyse critique et rôle des outils d’aide à la décision, Thèse de doctorat, Spécialité Méthodes Scientifiques de Gestion, Université Paris-Dauphine, 1988.

DEMING W.E, Out of the Crisis, MIT Centre for Advanced Engineering Study, Cambridge MA, 1989.

GAUTIER R., Qualité en conception : proposition d'une méthode de fiabilisation du processus de traitement de l'information, Thèse de doctorat en génie industriel , Ecole Nationale Supérieure d'Arts et Métiers, 1995.

GIARD V., MIDLER C., Management et gestion de projet: bilan et perspectives, http://panoramix.univ-paris1.fr/GREGOR/96-11.html

GRASSET A., SCHWEYER B., HAURAT A., Modélisation de la gestion de projet pour la conception des systèmes d’information et de décision, 1996.

KAST R., La théorie de la décision, La Découverte, 1993.

LE MOIGNE J.-L., La modélisation des systèmes complexes, Dunod, Paris, 1995.

LE MOIGNE J.-L., Les systèmes de décision dans les organisations, PUF, Paris, 1974.

MARCH J.G., Décision et organisations, Ed. Organisation, 1991.

MUNIER B., Décision, Encyclopoedia Universalis.

ROY B., La décision, ses disciplines, ses acteurs, Presses Universitaires de Lyon, 1983

ROY B., Aide multicritère à la décision : méthodes et cas, Economica, Paris , 1993

SFEZ L., La décision, PUF, Paris, 1994.

SFEZ L., Critique de la décision, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 1992.

SIMON H.A., The Structure of Ill Structured Problems, Artificial Intelligence, N°4, 1973, pp 181-201.

SIMON H.A., The New Science of Management Decision, 1977

SIMON H.A., Models of bounded rationality, 2tome, M.I.T. Press, Cambridge (Mass.), 1982
 
 

Mercredi 8 septembre L’acceptabilité, la perception du risque, et la prise de décision